在生物医药赛道同质化竞争日趋残酷的背景下，源头创新渐渐成为众望所归，越来越多科学家背景的学院派创始人涌现出来。相比于“真枪实弹在市场中捉对厮杀过来”的外资高管背景的创始人，科学家创始人在人才管理上呈现不一样的共性特征：理想主义特质明显，更容易点燃人才心中“干事业”的小火苗；对待自家学生和外部人才难以一碗水端平；更偏好于同类型人才等。
为了帮助两种不同成长背景的创始人更好地制定企业人才策略，提升创业成功率，4月13日，“结合创始人背景，差异化制定企业人才策略”主题工作坊在新生巢创新中心208会议室举行。资深医疗行业招聘专家，CGL 管理合伙人贾振龙给20多位来自不同企业的高管和HR们进行独家经验分享，抛出一些“滚烫扎心”的真知与灼见：人才问题没有捷径可走，要么投钱，要么投时间；1/3的高管会在最初的18个月之间离职；70%的科学家创业项目可能面临失败；只要外面的人没有强过内部人好几倍，那就优先培养内部人……
本期巢上的力量工作坊，CGL 管理合伙人贾振龙针对两类创始人给出不同的人才策略
多多见人，才能保证优中选优。见人不是浪费时间，面试的过程，是了解行业内隐秘的经验、教训的难得机会。不要因为对于人才的技术要求过于完美，而忽略文化价值观的契合。但凡三观不合的人际关系，必然走不长远。
人才画像要清晰，可以多几套方案，灵活变通。例如某药企想找一位既懂海外市场又懂临床和企业管理的CEO，过高的门槛导致该位置长期空悬，也因此拖累了临床进度。在企业发展的关键节点，要学会给人才画像做减法，优先引进解决企业当下首要痛点的人才。
多招互补型人才，帮助处理公司运营，资金募资等科学以外的事情，并给人才一定的股份。
早期创业阶段不要过意在乎Title，相比于股权和期权等实实在在的利益，title不过表达最基本的诚意与尊重而已。更不必焦虑于未来缺乏title可用，以至于将能力更强的人拒之门外——聪明的老板知道如何向上拓展“title”。此外“铁打的营盘流水的兵”也是经验之谈，将近3、4成的高管难以陪伴你一年半以上，5年后领导班子彻底换血的概率也很高。
快速发展的时候要建立标准体系，薪资、职级、初始员工股权激励等体系一定要跟上。科学家创始人对待学生和“外来的和尚”尤其要一碗水端平，不能对外部引进人才是一套薪资体系，对学生是另一套薪资体系，俗话说“不患寡而患不均”，不要试图挑战人性！
放下骄傲，听听不同声音，科学研发要兼顾商业转化。
如果科学家不能全职投入，那就学会放手。前期阶段科学家个人IP价值贡献高，可以占大股，后期高管团队投入时间精力更多，科学家不妨占小股。付出跟回报是要成正比的，一旦不匹配，就会爆发矛盾。
二十多名企业高管和HR参与了本期工作坊
放下打造一支“梦之队”的执念，看清楚光环到底来自于“人才”自身还是“平台”的加持。由于资源不同，人才在大平台的成功经验不一定能复刻到创业公司；已经功成名就的追随者，到底是抱着“创业”还是“吃肉”的心态而来？不同的心态决定了创业之路能走多远。
不要只让HR招人，要亲自招聘，且尝试放下身段，缠着好的候选人。毕竟21世纪最贵的是人才，找错高管的平均代价在100万左右。碰到特别想争取的候选人，在年龄、阅历相近的情况下，创始人聊比HR聊要更有感染力，成功几率也更大。对于心仪的候选人，不要吝惜抛出秋波，哪怕双方都尚在骑驴找马。越早释放积极的信号越容易在这场双向选择中占据主动权。
合伙人必须迭代甚至淘汰，当然这里要讲究策略，给彼此保留一份体面，日后江湖上好相见。
在最后的分享部分，贾振龙给出了屡试不爽的四句十六字人才箴言：见人要多，面试要深、下手要快、身段要软。每句箴言都对应大量的实战技巧，如面试想聊得深入一些，不妨从5方面下手：尽量问数字，测试敏感度；多问开放性问题；不仅问成功案例，更要问失败案例；谈对公司的了解；由点到面，谈对行业的整体思维等。
在互动交流环节，大家不仅抛出问题，还展开了思想交锋，辩论的焦点主要围绕“尽早抛秋波会不会陷入被动”，“大方给Title是否利于企业长期发展”等问题展开。 俗话说理不辩不明，唯有说到点子上的话，才能真正点醒梦中人。
不过，正如贾振龙所言，“人的问题不是数学题，没有绝对的标准答案。”如果您碰巧有不一样的想法，不妨留言参与讨论！