为了帮助生物医药企业做好业务复盘，打造2023半程加油站，5月30日，新一期“巢上的力量工作坊——如何开好年中业务复盘会”在新生巢创新中心205、206会议室顺利举行，本次活动由新生巢携手慧予咨询联合推出，北京慧予咨询创始人关瑜女士担任主讲人，来自生命科学园的20余位企业管理者、HR参与了工作坊的学习和交流。
年中复盘会为何如此重要，它能对企业发展带来什么帮助？关瑜介绍，从公司层面，复盘会可以帮助企业掌握当前阶段的业务线进展情况，总结过去的经验教训，分析问题原因，制定下一步业务计划，调整或者优化业务策略，提升团队状态，实现人员成长计划。从业务维度，可以帮助下属端正观念，保持积极的工作状态，提升能力，不断精进，最终达到既定的结果。
复盘会也分为不同的类型，主要包括绩效、业务、专项及管理复盘，其复盘内容与目的各不相同。例如绩效复盘，可以从绩效过程跟踪和岗位复盘两方面着手进行。绩效过程跟踪主要分析KPI的执行及与目标的差距，制定解决措施，以实现有效的过程控制；岗位复盘从绩效、能力和价值观评估三方面入手，分析考核周期内的亮点和问题，并制定解决措施。
针对参会者提出的复盘会走过场，效率低等问题，关瑜给出了复盘会的标准流程建议。首先，被review者演示讲解PPT材料，随后通过问题的设计，帮助其找出自身不足，反思和找到问题根源，随后与会者就此达成共识，给出最后的解决方法和行动指南，实现团队共同升级迭代。
如何让复盘会更加高效？关瑜从会前准备、会议议题、会议负责人、过程把控、内容和节奏管理、会议记录、会议内容跟进等方面提出了具体的建议和要求。例如会前准备要涵盖5W1H，包括why（目的）、what（任务）、who（与会者、主持人）、when（时间）、where（地点、议程和规模）、how（形式）。为了让讨论更高效，可以使用转述、搁置区、抽离三种工具来更好地活跃和管理会议的讨论环节。
关瑜还纠正了一些常见的认知误区。例如很多人以为复盘的会议纪要越详细越好，但冗长的纪要往往提不起阅读者的兴趣，一份好的会议纪要应该言简意赅，同时具备会议的全部要素，且最好趁热打铁，在会议结束后24小时内完成并发送到与会人员手中。复盘会上也不要害怕冲突，能暴露矛盾是好事，主持人要善于调控气氛，在严肃与活泼之间最终走向和谐。
一、某公司销售团队大概有70余人，建议的复盘的顺序依次为：区域经理-大区总经理-BU销售负责人-公司总经理（主管营销）。
为何选择这样的复盘顺序？第一，如果议程中领导先讲话，先表态，有可能造成参会人“话里听音”拍马屁，杜绝“一切听领导意见”，积极引导参会人员集思广益，群策群力，积极发掘更多创意；第二，在业务情况比较复杂的情况下，并非所有与会者对所有区域的业务都了解，从下而上的复盘，有助于与会者掌握基层情况，进而提升对整体业务情况的认知，有助于发现问题解决问题。
二、区域经理提交的报表里，存在一些异常数据，但是缺乏具体的分析，大家了解存在问题，但是不知道问题出在哪里。此外区域经理提到了自己擅长的销售产品和销售方法，但是让其现场介绍一款产品时，当场卡壳。此外区域经理把销售方法和销售策略混为一谈，不明白销售策略的意义所在。
建议：复盘的数据报表可以通过提前沟通共创，设定出一个逻辑清晰的模版，例如尽量从客户维度、产品维度去呈现销售数据，让数据的颗粒度细化。区域经理和上级领导应加强业务沟通，明确销售策略，增强对产品的熟悉度。
三、大区总经理分享准备比较充分，做了一个自我总结，包括业务心得及后续的提升。他提到预算费用严重超支，后续应加强费用控制，避免不避免的投入。但是这份总结流于形式和官话，缺乏实质性的内容，这也是大部分复盘会的一个通病。
建议：应给出问题的具体分析和对症解决方案，帮组织解决问题，寻找深层次原因，例如为什么超支？要给出过程分析数据；从哪些方面加强费用控制？针对后续计划的落地执行给出具体的实操步骤。
四、BU销售负责人和公司总经理，业务敏感度、格局都很好，也分析出很多问题，但是最终也没能拿出行之有效的问题解决方案。
建议：不合理的目标，要根据情况及时调整；不要怕问题暴露，冲突发生，要在冲突中找到和谐；关注事情背后的价值观，借事修人。复盘数据的呈现一定要清晰，有逻辑，能够呈现业务之间的关系和暴露问题；总体目标清晰合理，要有拆解的逻辑。
通过案例分析，大家趁热打铁，温习巩固了前面学到的理论知识。随后的互动交流环节，问题逐步深入和细化，结合生物医药行业特点，关瑜给出了相关问题的解决建议。
Q：公司是做创新药的，一条管线的成功概率大概只有10%，作为人力部门很纠结，不知产研团队的业务复盘和绩效考核应该从哪个角度切入？
A：这是一个比较复杂的业务问题，核心来讲，要围绕公司的战略目标来展开。对于医药或芯片这类技术门槛高，不确定性强的行业，公司在制定战略目标之前，首先要研究宏观趋势、对国际国内的竞争对手和整个市场环境进行摸底，做具体的数据分析，然后可以制定三年期的中期目标。此后，至少每半年进行一次review。在review过程中，围绕中期目标进行战略解码，从销售端，研发端，运营端或者管理层面，以不同的视角和维度，将其拆解成具体的业务策略，然后通过内部共创来达成年初目标或是进行目标的调整。
Q：感觉早期期研发公司的目标制定其实跟人力资源部关系不大，人力部门到底要如何做才能帮助公司？
A：首先要纠正一个观念，人力资源部门不能把自己当做支持部门，要给自己提出更高要求，多花时间去了解公司业务，深度参与目标制定，对目标的合理性给出自己的建议。
6月已至，希望在接下来的年中复盘会中，这些知识能对您的企业有所帮助。欢迎关注巢上的力量工作坊，助力生物医药企业健康高效成长！